分享 | 关于组织知识在企业中运用的一点体会与思考

ISO9001:2015提出了组织知识的概念与管理要求，体现了ISO对组织持续改进、尤其是保持可持续的质量绩效提升能力的关注与期许。 在标准中，组织知识的定义为“是组织特有的知识，通常从其经验中获得，是为实现组织目标所使用和共享的信息。”同时提出，组织知识包括内部和外部两种来源。 由此可以看出，通常意义上我们所认识的知识与组织知识是有所不同的，知识要转变为组织知识需要满足三个条件： 1.组织特有，是工作经验的累积，包括组织内部经验累积或从 外部学习所获得。而与组织工作无关的，不算是组织知识，例如某纺织企业有人精通核物理的知识，如果企业用不着，就不算是组织知识； 2.组织所使用的，有些知识，以前组织没有用，不算组织知识， 后来有用了，就是组织知识。 3.在组织内共享，成为外显知识（Explicit knowledge）。组织知 识很大一部分是组织特有的内部经验的累积，然而，在组织中，常会出现某些经验保存在某些员工的脑海中而得不到共享，只能说是该员工个人的知识（虽然该员工会在组织的工作中予以运用），而无法成为真正意义上的组织的知识，这就是所谓的个人知识（Individual knowledge），而且这种个人知识很大一部分是内隐知识（Tacit knowledge），不具备可获得性。 因此，标准提出了，组织知识“应予以保持，并在必要范围内可得到”，这一点，是标准提出组织知识（Organizational knowledge）概念的核心意义之一。 更进一步的，有不少知识，虽然在组织的局部内共享，例如老师傅带新徒弟，例如进行集中培训，但在某些程度上，其外显性还不够，重复培训的成本高，知识运用的随意性大，需要将其标准化，形成获得性高、沟通性好的作业指南SOP，才能更好地在组织的实际业务过程发挥作用。 总之，2015版标准引入组织知识的目的，一方面是避免因为员工更替等原因而导致组织丧失其知识，未能获取和共享信息；更进一步的，还为了鼓励组织获取知识，包括：总结经验，专家指导，标杆对比等。 而这进一步的目的，体现的就是持续改进、可持续发展的理念，是标准提出组织知识概念的另一个核心意义。 然而，许多人都知道，虽然以上的概念十分容易理解，但是要很好地进行贯彻，融入到企业的业务过程中，使组织知识有效地为企业发挥作用，却殊为不易。究其原因，很大一部分，笔者认为与人性有关，一是所谓的“藏私”心理，员工不愿意分享其知识，形成了组织中的“知识孤岛”；二是人的惰性所致，所有的管理手段，无论是激励还是监督，很大一部分原因是基于此，而惰性导致的结果就是阻碍了组织对知识的获取与创新。 组织是由人所组成的，管理的手段不能离开对人性的考虑。如何突破人性的局限，联通“知识孤岛”，有效建立和运用组织知识？笔者认为，必须从顶层设计的层面出发建立机制，有效地实施知识管理，才能促进组织知识的积淀与生根，并为企业的发展提供源源不断的动力。 管理学大师彼得.德鲁克在90年代初就提出：“我们正在进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的资源将不再是资本、自然资源或劳力，而将是知识。”时***今日，这样的观点虽不能完全在当代组织的发展态势中得到客观的印证，但毋庸置疑的，知识管理在今天的组织成功要素中，已经成为了***关重要、不可或缺的一环。 然而，缺乏有效的组织知识管理知识共享组织，而阻碍组织发展，导致组织出现动荡甚***危机的案例时有所闻，例如有的企业因为某些骨干的流失而受到严重打击；有的企业同样的质量缺陷反复发生，却实际上早有防范措施而不知采用；有的企业则固步自封，未能跟上技术进步而被淘汰等等。 美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC）的知识管理评价模型（KMAT）针对组织的知识管理提出了实施框架，作为具体的可操作性的指南，与ISO9001:2015对组织知识管理的要求有着异曲同工之妙。 笔者在投身审核员行业之前，曾先后在数家企业中负责日常运营管理多年，并也有些辅导企业实施2015版转版的经验，对组织知识管理尤其是对中小企业的重要性有着“切肤之感”。中小企业由于人力、条件所限，如何行之有效地进行知识管理？本文并不打算对知识管理理论做更多的展开，而是在此分享曾经采取的一些实际做法，并进一步阐述对组织知识管理的一点个人的认识及思考，期待能够抛砖引玉，多获指点。 一、从顶层设计的做法出发形成机制，参考APQC的框架，将PDCA的理念贯穿于整个组织的知识管理过程 对组织知识进行定义 一个组织在运营过程中，必然会逐步产生各种各样的个性化知识，同时又会同外部环境进行知识交换与交流，从而使外部知识适应组织内部的运用。而这些大量的知识，散落在组织的各个角落，散落在不同员工的脑海中，运用的效率低下，并且容易随着员工的流失而流失。 因此，如上所述，对组织知识的定义应分成两个层次，一是共享，二是标准化。 前者依靠小范围的员工传播，例如老师傅带新徒弟、在职培训、在某个部门局部进行共享等方式，这是原生性的组织知识建立过程，也是大多数情况下的组织知识建立与管理方式，是组织正常运营的基本保障。但这种方式的局限性也是很明显的，例如共享效率低下、反复培训提高成本、容易遗漏、因员工藏私而流失等。 因此，只有进一步将这些知识予以标准化，建立知识库，例如形成作业指导书，才能提高其共享效率，减少流失的风险，降低获取的成本。 而如果仅仅是保存在某个员工的脑海中，没有进行共享，更不用说进行标准化的转化，那就不是组织知识了，虽然该员工会运用这些知识来为组织工作。例如某个员工对某项产品的加工累积了丰富的经验，但只有他自己知道，一旦他离开组织，这些知识也就流失了。 所以，组织知识管理的***步，就是通过各种途径让员工明白组织知识与知识的不同，明确组织知识的定义，才有可能让个人知识成为组织知识，并使其外显化。 除了上述以外，组织知识的定义，还包括为组织知识建立限制分类，例如一般级（可在组织的内外部共享传播），限制级（仅可以在组织内部共享传播），机密级（共享传播需要经过特定的审批授权）等等，从而保障组织知识的产权，降低流失风险。 制度化实施组织知识的识别与收集 明确了组织知识的定义以后，在组织中建立制度，实施刚性约束，由各部门每年定期进行识别和梳理，提交本部门的组织知识清单，从组织层面出发，规范组织知识的获取。各部门在识别梳理发现本部门积淀的组织知识时，进行分析，确定哪些已经进行了共享，哪些形成了标准化，哪些形成了标准化但需要进一步修订。同时，哪些仅是员工个人的知识，需要进行共享甚***标准化形成SOP，转化为组织知识。 实施了这项制度以后，会发现一旦员工明白了组织知识的定义，并且通过制度的实施及适当的提倡甚***必要的激励，触动了员工观念的转变，各部门识别梳理出来的知识将非常丰富，且并不是仅仅局限于狭义的生产技术领域。例如，人力资源部梳理出了如何识别二代身份证的技巧，虽然这在网上可以查得到，但将其纳入组织知识的范畴，就成为了人力资源部门员工必须掌握的一项技能，提升了人员的能力素质。而业务部门则梳理出了报价的各种技巧。又例如，梳理中发现，某台自动化设备的参数设置竟然只有一名员工掌握，必须予以共享甚***标准化，才能降低员工流失所带来的风险。 刚开始识别梳理收集的过程中，难免挂一漏万，但由于这是一项长期实施的制度，常态化的实施，使员工对组织知识的认识日益深入，所梳理收集的组织知识也就日益丰富完整。 更进一步的，员工建立起了组织知识的习惯性思维模式，形成了组织知识管理的文化，不再仅仅局限于定期性的有组织的识别梳理收集，而是在日常工作中就能自觉主动地识别组织知识，及时予以共享，甚***形成标准化，于是知识库的内容量就日益充实起来。 组织知识的导入与适应 导入与适应应该有两层含义，一是内部个人知识转化为组织知识的过程中，通过共享甚***形成标准化，扩大了接收面，如何让接收的员工能够了解及掌握，适当而系统的培训是非常必要的； 同时，组织运营过程中会接收大量外来知识，在标准中，对外来 知识的管理明确提出了“应进行适当识别，并予以控制。”这个控制，并非仅是简单的归档及分发，而是应当让其融入到组织知识的顶层管理过程中，在组织知识的识别梳理制度中，应确定不同类型的外来文件由对口的部门负责识别其中的内容哪些可以运用到本组织，并予以转化为本组织的过程文件，实施培训，使外来知识真正成为组织知识。 例如，某些员工参加了某个外部会议，回来后应按照制度整理出会议要点，并由对口人员进行识别及转化。 在组织知识运用过程中关注其更新与创新 诚然，组织知识不是一成不变的，在许多情况下，其内容会随着运用不断发生变化。例如，产品品类的不同可能相应的工艺参数有所不同；设备的老化、维修、更新可能导致其使用参数的改变；针对质量不良的改进形成新的加工控制细节；环境条件不一样了，例如供应商变化了，可能材料的使用细节也有些不一样了等等。 这些都需要组织知识及时进行更新甚***创新，然而往往这会是组织知识管理中薄弱的一环，所以常常出现实际做法与共享的、特别是已形成标准化的组织知识不一致的问题，这就特别需要从顶层管理开始，强化贯彻，使组织知识的更新与创新形成习惯化，常态化。 通过与内审、管评的结合，形成组织知识管理的闭环 组织知识的管理是否到位同样可以对其进行绩效评估，而内审与管评，尤其是管理评审，无疑是组织从顶层层面进行绩效评价工作的良好手段。因此，应将组织知识转化情况纳入内部审核和管理评审。 例如，内审的方案制订、尤其是内审员的检查表应涵盖有对组织知识转化情况的审核。 而管理评审，应将组织知识的转化情况纳入评审。例如，总结上年度组织知识转化的成果，逐条列出转化的明细及转化情况；汇总各部门意见，提出下年度计划转化的明细计划，作为基本的依据。这样子，通过管理评审，由各部门的参与，可以从顶层管理的层面出发，使组织知识转化与积淀形成机制，并持续改进。 二、结合改善提案制度、品管圈活动，建立知识社群，扩大和延伸组织知识管理的覆盖面知识共享组织，保持组织知识的创新活力 提案改善制度、品管圈活动，是对具体工作的“全民化”参与与改进，无疑会形成大量有价值的具体可操作性的知识，而将这些知识及时采用上述***点的做法予以共享及标准化，无疑对组织知识的积淀与创新有着良好的激励促进作用，是组织持续改进理念的一项良好的实践，也是组织风险与机遇思维的一种体现。 而借助移动互联网的便利，建立知识社群，例如微信公众号，钉钉群，博客社区等等，更可以活跃员工的参与度，保持创新活力。 三、将组织知识管理纳入组织的战略范畴，强化组织知识创新机制，获得可持续的发展动力 知识经济时代，组织知识的管理必须纳入组织的战略考虑范畴，才能使其真正成为组织的顶层思维。例如，如何从战略的角度考虑组织知识管理的机制，获取内外部知识；如何从现有组织知识的现状，战略性地预测组织发展所需的知识储备，而未雨绸缪，提前从知识的获取、人才的储备等多方面予以建设；如何与时俱进，积极运用先进的信息化技术成果，提高组织知识的管理效率与管理质量等等。这些都是组织持续改进的重要组成部分。 总之，组织知识是一项重要的组织资源，应该从顶层思维出发、进行顶层设计及实施，才能克服管理中人性弱点的阻碍，促进组织知识的积淀与标准化，形成组织知识管理的良性循环，为组织的发展提供源源不断的动力。